La transformation au sein d’une entreprise n’est pas quelque chose de nouveau. En effet, ces dernières ont toujours du s’adapter a leur environnement et aux problématique actuelles. Pour cela, elles ont du innover sans cesse afin de rester dans la course. Ainsi, la transformation vise une amélioration globale de l’entreprise. Elle peut se pencher sur différent aspects, comme les ressources humaines ou la concurrence par exemple. Elle peut également servir pour s’adapter a une crise.
Dernièrement la crise de la COVID-19 en est l’exemple concret. De nombreuses entreprises, ont du réagir rapidement afin d’adopter de nouvelles stratégie. Face a ce constat, ces dernières se sont tournées vers les nouvelles technologies. Si le développement du digital n’est pas nouveau, les entreprises n’avaient pas encore fait le pas. Dans un souci de compétitivité, elles ont du s’adapter. De plus ce changement a été incité par des grandes marques comme Google ou Amazon qui sont venu en aide. Le dos au mur les entreprise on été contrainte d’entrer dans la mise en place du digital.
D’après une étude du cabinet EY de février 2019, 67 % des organisations publiques et privées déclarent avoir lancé un plan de transformation. Il y a plusieurs raisons qui poussent les entreprises a se transformer. Parmi elles, figurent notamment la nécessité d’améliorer la satisfaction des clients mais également celle d’optimiser les processus et la productivité.
Véritable projet stratégique, la transformation d’entreprise vient habituellement de la Direction générale avant de se diffuser dans toute l’organisation. Cette position dans la stratégie engage généralement l’ensemble du périmètre de l’organisation et pénalise les stratégies du changement. La mise en avant du concept de stratégie a connu un point d’orgue dans les années 1970. Pourtant, elle n’est pas forcément utile pour aider les organisations à sortir de l’image univoque de la transformation d’entreprise, liée à la réduction des coûts, associée à des crises sociales.
La transformation : une mutation ambivalente
La réduction des coûts est bien souvent le principal résultat visé par les organisations. Elle s’obtient surtout suite à la mise en place d’un programme de transformation. Pour autant, cela ne signifie pas que l’organisation concernée est parvenu à transformer son processus de création de valeur. Au contraire, cela montre un effet d’entraînement insuffisant au sein des organisations.
Au-delà des résultats visés, c’est bien la pertinence d’une transformation qui se pose. Cette problématique est traitée par Michel Rességuier, Dirigeant de Phosphères, une communauté de managers opérationnels. Il l’aborde dans un livre collectif “La stratégie, c’est fini ?” qui fait suite à un groupe de travail initié par Entreprise & Progrès et le Cigref. En effet, le propre de la stratégie est de s’inscrire sur le long terme. Désormais, les entrepreneurs doivent agir de façon immédiate.
Le décalage ne fait que se creuser entre la vision stratégique d’hier et les besoins d’aujourd’hui. Ce décalage vient suite à l’arrivée du mot “stratégie” durant les Trente Glorieuses. Une période qui l’érige en véritable croyance, comme si ce simple mot se suffisait à lui-même. Michel Rességuier distingue ainsi la stratégie et la raison d’être d’une entreprise. Si une entreprise venait à disparaître demain, à qui l’organisation manquerait ? À quoi sert mon entreprise ? Cette question, chaque entrepreneur ou dirigeant d’entreprise qui souhaitent entamer une transformation, doit pouvoir y répondre.
Plusieurs chemins sont ainsi possible pour mettre en place la raison d’être d’une entreprise. C’est ce que souligne la publication du Cigref sur la stratégie. Des entreprises comme Renault ou Huawei, privilégient la mise en oeuvre de la stratégie que sa définition elle-même à travers trois actions conjointes : le développement, la validation et le déploiement. Elles soulignent également la nécessité d’impliquer collectivement les parties prenantes de l’entreprise. Celles-ci sont en effet confrontées à la double idée de la transformation numérique et de l’expérience client.
Les limites humaines à la transformation des entreprises par le prisme de la stratégie
Les difficultés rencontrées par un programme de transformation sont nombreuses. Elles divergent cependant en fonction du secteur privé et du secteur public. D’un côté, les entreprises du secteur privé mettent davantage en avant un manque d’engagement et de mobilisation des équipes. De l’autre celles du secteur public mettent davantage en lumière un manque de moyens et de compétences mobilisées pour favoriser cette transformation.
Les organisations du secteur privé font également moins appel aux ressources humaines. Alors qu’il est comme moteur du processus de transformation engagée. Les limites humaines, c’est-à-dire en termes de talents et de compétences sont cependant un point commun aux deux secteurs. La transformation est bien souvent trop complexes pour être internalisés et surtout peinent à être correctement appréhendés. Par exemple, si les entreprises intègrent l’utilisation d’outils digitaux tels que le Big Data et l’Analytics dans leur transformation, le digital occupe moins de la moitié des plans de transformation pour 70 % d’entre elles selon EY.
La difficulté principale liée au facteur humain, reste, selon Michel Rességuier, celle de s’accrocher aux croyances identitaires d’une entreprise. Elles sont une pensées immuables, au point qu’elles mettent en péril la viabilité et la raison d‘être de cette entreprise. Parmi ces freins au changement, figurent en premier lieu le dirigeant de l’entreprise. En effet, elle est à l’origine de sa légitimité et de son pouvoir. Pourtant, le dirigeant doit lutter contre ces limites humaines en impulsant un management par le bas. Son rôle est de redonner du sens à chacune des personnes dans l’organisation.
C’est ce souci de l’expérience de la réalité qui a poussé Hermès à demander à ses salariés de réaliser des reportages-photos. A travers cette action il rendent compte du comportement d’achat des clients dans les magasins physiques. Le but était alors de développer chez les salariés un sens critique de la stratégie alors développée dans l’entreprise.
C’est cette même réflexion qui a encouragé les initiatives partagées. Ainsi, la Région Nouvelle-Aquitaine s’est associée à la CCI et ADI Nouvelle-Aquitaine pour développer le programme “Croissance Premium”. Ce programme a pris forme suite à l’adoption en 2016 du Schéma Régional de Développement Economique, d’Innovation et d’Internationalisation (SRDEII). Il ambitionne d’accompagner les entreprises dans la mise en oeuvre de leurs projets stratégiques. Le but est de les engager dans un ou plusieurs parcours d’accompagnement thématiques.
La transformation d’entreprises n’est pas un phénomène soudain due à l’émergence de la révolution numérique, elle est en revanche une étape plus rapide dans le processus de renouvellement continu des entreprises et des institutions. En pleine crise, le concept de stratégie doit se muer en un outil agile de direction pour l’entrepreneur. Elle doit naître d’une démarche de co-construction avec les différentes parties prenantes de l’organisation sans jamais se laisser enfermer par des supposés idéologiques.
Justine ANGIBAUD
Sources :
Etude EY sur la transformation des entreprises et des organisations publiques, février 2019
